导语：未来所有可量化、可衡量、可程序化的工作，都会被机器替代。巨变时代的组织管理，传统的管控方式已经不再适用。数字化生存时代，赋能将成为时代的关键词。只有关注人的成长，成为价值型组织，才能在变化中生存下去。 

1 

从三个链条到三个角色 

管控无法适应变化的环境 

传统的管理中，最重要的链条有三个： 

1.命令链。 

2.信息链。 

3.人际关系链。 

大部分情况下，在组织系统中，都靠这三个链条来打通。我们通过命令链，让上下的指令一致，通过信息链，使整个组织管理在一个统一的信息系统中，更重要的是我们让人与人的关系，在这个组织系统中保持一个很好的、有效的、有序的连接。 

在传统的组织管理中，我们关注的这三个最重要的链条折射出传统的领导者有三个角色：

1.决策角色

很多人都很在意能不能参与公司决策，在公司决策层面是不是承担一个很重要的岗位。

2.信息角色

在传统管理中，常常运用信息展开管理，因为其中大量存在信息的不对称，有一些信息一部分人知道，大部分人不知道。这样的结果是，结构上反而比较稳定。

3.人际角色

对领导者一个非常重要的要求，就是能很好地把所有人组合在一个系统里，我们常常用一个概念叫人际角色。

如果我们用命令链、信息链、人际关系链来做组织管理，领导者角色的动作就是这三个。它们加起来常常让领导者形成一种习惯，这种习惯就是管控。

所以，我常常被大家问到：

我的管控模式怎么设计？

我的集团管控怎么设计？

我的整个分子公司的管控怎么设计？

我如何去做我自己的整个管控系统？ 

如果我们从组织体系自身去讨论，这没有问题。在过去的管理过程中，我们恰恰是用这三个链条、三个角色，使组织的效率和组织的系统，既稳定，又有效。但今天环境变了，我们的环境没办法让我们用传统的三个链条和三个角色去展开组织管理了。

因为，今天的信息是开放和对称的，甚至个体拥有的信息比组织所传递的信息量还要巨大，这是一个非常大的改变。

第二，在命令链里，更多的人不仅仅参与决策，每一个人都有能力做选择，这些选择常常会影响我们对很多东西的决策判断。

这两个改变带来了第三个改变，人和人的关系改变，人际关系链条和人际关系角色也发生了变化。

2

四个关系的变化正在

催生组织管理的巨变

这些变化让我们必须关注一个根本性的东西，就是今天我们要管控还是激活？这是根本性的变化。组织管理的核心要解决四个根本性的关系：

1.个人与目标的关系。

2.个人与组织的关系。

3.组织与环境的关系。

4.组织与变化的关系。

在组织管理中，如果没有数字化和互联网技术的到来，我们更多关心前两层关系（个人与目标、个人与组织的关系），就可以解决组织管理的问题。大部分情况下，个人要绝对服从目标，个人要绝对服从组织。之所以要这样要求，是因为当个人服从目标、个人服从组织时，组织效率最高、组织绩效最好。

所以，在过去很长一段时间，组织是忽略个体的。但今天，数字化和互联网技术的出现带来了一个非常特殊的变化，就是「个体价值崛起」。我们今天会遇到很多「强个体」，他的强不仅仅是因为他本身的能力，而是因为整个社会的各种条件赋能给他，使得他变得非常强。

在这种情况下，个人与目标的关系、个人与组织的关系，就会发生变化。这个变化又导致了外部环境对组织的影响超过了内部，就像一个企业内部把成本做得很低，把品质做得非常好，可能依然要被淘汰，因为有一个跨界的公司，用不同的逻辑进入你的领域，根本不在你的成本框架下，也不在你的品质逻辑下，它用另外一套逻辑面对你的顾客时，你就被淘汰了。

所以你会发现，整体上所获得的绩效，不仅仅需要内在的力量强，还必须有能力面对外在的挑战。我之前也开玩笑说：「淘汰老师的一定是网红，绝对不是老师自己。」因为他完全不用你上课这套逻辑来上，他就是听众想怎么听他就怎么讲，最后大家都非常高兴。

逻辑不一样时，内部的能力再强，被淘汰的可能性还是非常大的。所以在组织管理的四个核心关系中，我们要特别关心后两个关系，就是组织与环境的关系，组织与变化的关系。

换个角度说，在组织管理的四个核心关系中，前两个关系，因为强个体的出现，发生了调整。后两个关系，因为组织的绩效由内部转向外部，变成了核心关键，那么我们就需要关注：这个变化变在哪里？为什么一定要做这个调整？

过去目标大过个体，组织大过个人，组织可以创造一个自己的环境，让它相对隔离于外部的环境。但今天，这四对关系中，每一对关系都变了。我们今天的组织目标，如果不涵盖个人目标，是没有人愿意跟你走在一起的。

今天很多企业都要讨论什么是合伙人制，什么是事业合伙人，什么叫人人都是CEO，什么叫真正的平台概念。我们要讨论这些话题，原因就在于组织目标如果不涵盖个人目标，今天就没办法和强大的个体在一起。在今天，组织与个体是一个共生的关系，我们必须接受个体的强大。

我们看组织与环境的关系，已经非常清楚地知道环境是不确定的，没有一个组织能够在一个稳定的环境中，我们唯一要做的就是不断应对变化。

今天组织管理核心的四个命题遇到的挑战是前所未有的，四个关系全都变了，所以我称之为巨变的组织管理。当我们讨论巨变的组织管理时，互联网也开始从上半场转到下半场。

3

数字化生存时代

要为每一个成员赋能

互联网上半场，并没有对大家有太大的冲击，因为它建了一个全新的世界。传统企业家不用焦虑，因为你在真实世界，它在虚拟世界。我们焦虑的原因在于这个真实的世界离年轻人比较远，那个虚拟的世界离年轻人比较近，如果你有本事和年轻人在一起，互联网上半场不会对你产生太大影响，因为在上半场中，它只是增加了一个新的场域。

这个场域只需要更多的流量、更多的用户就可以活下去。但今天，所有的互联网企业一定会移到线下来，因为线上的空间不够了。当它移到线下，进入互联网下半场时，我们遇到最大的挑战就是线上线下市场的打通，所以互联网企业一定会做一个很重要的改变，不仅仅要有用户，还必须有真实的顾客，不仅仅要创造新市场，还要有真实的效率。

如果你能把用户变顾客，能真正地创造新市场的同时，又获取真正的效率，我相信互联网下半场的机会一定会是你的。按照这个角度去思考，互联网的下半场，就是「把虚变实」。如果虚体经济不融合于实体经济，那就没有机会，如果实体经济不跟虚体经济做组合，也没有机会。把虚变实的过程就是两者之间完全的融合。

所以，我们必须真正地解决两个问题：

1.解决效率、真实的顾客和企业在一起的问题。

2.解决人浮于事和虚假忙碌的问题。

如果我们的组织能力不能回应这两个最重要的问题，人力资源就不能胜任今天环境的变化。所以我们每个人都需要回归到环境当中，回看我们的企业。今天企业的大小不重要，效率更重要。我们的效率到底从哪里来？在这样一个个体变得越来越强大的环境中，我们如果想要真正的效率，想要与真实的顾客在一起，就必须解决「人浮于事和虚假繁忙」的问题。

这件事之所以重要，原因在于我们很多人在互联网技术下已经习惯了碎片化的逻辑。碎片化是一个非常好的词，但问题是，你是不是真正地让它产生价值，还是只有虚假繁忙？ 我们今天所有人都比之前忙多了，在现实管理中，碎片时间被浪费，虚假繁忙的情形普遍发生。我们非常非常地忙，每一个时间都在忙，最后获取结果时总觉得遗憾，因为我们没有真正地产生价值。

所有的碎片化必须统和起来，获取一个整体的价值，然后我们所有人必须清楚地知道责任、权力与利益之间如何分配。这是我们在人力资源中非常重要的调整，所以以今天的角度来看，我们在工作场景中的关键词不再是命令和权力，而是成长、发挥创意、与时代同步。

所以在今天的组织管理中，我们要为员工赋能，给人才流动的机会，因为强个体一定是追求自由的，一定很清楚自己的价值。我们看一个企业的赋能水平高还是低，只需要看强个体的流向，是你的人被人挖走，还是你去挖别人的人？知道这个就知道你为员工赋能的能力够不够。赋能场景低的地方员工会找更强的平台，赋能场景高的地方员工会找新的机会。所以，在数字化生存时代，我们讲的赋能就是为每一个成员创造平台和机会。

如果我们可以为每一个成员创造平台和机会，在这样背景下的组织管理就有机会，因为我们和这个时代的特征是保持一致的。

4

赋能必做的5件事

很多人把管理看得太高、太神秘、太专业化，我们其实需要回归常识，回归现实，管理没那么神秘。很多人认为赋能这个词很好用，但不知道怎么才算赋能，我就教大家一个最简单的方式，那就是日常管理中，我们的赋能只需要做5件事：

1.高管给员工上课，员工分享自己

我最近在看华为大学执行校长介绍华为大学做什么。

华为大学最重要的一个特点就是几乎所有的高管都要给他们的员工上课，他们是一个战训结合的大学，所以必须要讲公司内部的真实案例，这个公司内部的真实案例就是员工自己分享自己。这样员工就非常清楚地知道优秀的做法是什么，以及决策层、管理层在想什么了。

2.有一套透明化的信息系统让授权成为可能

要学会授权，让整个公司的信息可以清晰地对称。

3.设立多岗位以激发组织成员

要给员工机会得到更多岗位，让他们发挥自己的效能。

4.要有效地沟通

5.上下同欲，思想一致

我们在讨论赋能时，没那么高大上，没那么神秘，只需要每天认真去做这五件事，就是在为你的员工赋能。

在今天这样巨变的环境中，如果不聚焦于价值创造，就会很艰难。这不是一个刷屏的时候，这是一个要真实效率的时代，这是一个很重要的调整和改变。

我很喜欢任正非的一句话，他说：「方向大致正确，关键在于执行效率。」我们今天的战略不仅仅是迭代，更重要的是人力资源与战略的匹配效力到底够不够。如果没有很强的执行和匹配效率，哪怕选得再好，哪怕对整体的把握和预测再好，对用户的理解再深，也没办法实现真正的相对优势。

5

成为价值型组织的4种能力

我们很清楚地知道，今天所遇到的最大的挑战，是怎么能让员工从胜任力转向拥有持续的创造力。以前我们一直在找胜任力，关注胜任力模型，但今天需要关注创造力，当组织拥有持续的创造力时，在变化的环境中，你就有非常好的定力。

因此我们今天最大的挑战其实不在于技能，而在于心性，组织的心性和我们个体的心性。我是研究组织的人，组织心性就是我们能不能成为一个价值型组织。如果我们能成为一个真正的价值型组织，今天就会有很大的机会，那么一个价值型组织，就需要它形成四种内在能力：

1.精神力

这个我们称之为核心的价值观，企业的价值追求、商业哲学、企业的理论，是否可以支撑你不断走下去，这是一个根本性的又抽象又具体的核心能力。

2.洞察力

有没有能力洞察未来，这不是简单的预测，是我们要有能力去感知变化，就像我为什么一直关注组织的挑战，原因就是技术的变化，让组织完全不一样，我们必须有能力洞察和感知。

3.计划控制力

计划控制力，并不是管控，而是让组织目标和所有人组合在一起，长期保证组织目标实现，不让组织偏差大。

4.人力资源与组织的能力

这个我称之为最终的差距，一个组织和另外一个组织最终的差距是人力资源的差距，不是技术、资金、规模和行业定位。最终的差距是人的差距，也是人力资源的差距。如果我们整个人力资源的能力不能帮助组织持续地成长，那在一定的时间范围内，你的组织就会被抛弃。

我们的组织要基于变化的思维逻辑去思考，因为所有的东西都在变，组织要不断地设计角色，帮助更多的人成长起来。当你不断地设计角色时，就会使非常多的部门、能力成长起来。

新兴企业和传统企业之间最大的区别，就是新兴企业能让更多的岗位具有独特性、重要性，让每个人具有成就感和自豪感。这样就可以调动更多人的积极性，而传统企业反而是固化这些角色，不愿意把拥有自豪感、重要性的角色释放给大家，这时两者之间的差距就会被拉开。

我深受《道德经》的影响，它给了我非常多的帮助。

第一个帮助，《道德经》里很清楚地告诉我们万物是互联的，我们今天因为互联网才谈万物互联，其实《道德经》已经告诉我们了。

第二个帮助，在《道德经》里，它告诉我们什么叫「道」。《道德经》开篇的第一句话就是「道可道，非恒道」，它告诉我们「道」是自己寻求的，不是在那个地方的恒道，你自己寻求的过程就是形成你的道的过程。

第三个帮助，无为。无为并不是什么都不做，而是让其他人一起来做。

作为管理者，一定要学会无为，你的核心是把所有人连起来，然后让更多人去发挥作用，当更多人可以发挥作用时，你就无为而有为了。这是今天对于管理者更高而真实的要求，因为个体强大之后，我们只需要提供平台。

我们在这样一个概念中，需要明确地知道今天和过去之间最大的差异不在于人力资源能不能完成自己根本的属性，而在于人力资源能不能真正帮助组织具有赋能的能力。当人力资源具有赋能能力时，我们就有机会展开更多的平台，让更多的强个体和组织集合在一起。当强个体和组织集合在一起时，这个组织就具有极强的竞争力，而使我们可以和环境一起成长，对未来就有更大创造的可能性。