内容来源：阿里十年陈员工、原阿里集团CMO线大政委、布道教育总经理陈亮在阿里巴巴商学院2018总裁班10月“新管理”课程上的分享。

1“三板斧”背后逻辑

在阿里，“政委”相当于其他公司的“BP”，是人力和业务的沟通桥梁。这个名字来源于两部电视剧：《历史的天空》和《亮剑》。只有当政委懂业务时，才能和业务团队组好班子，打好战略。

阿里对政委的要求是：

1.懂业务，理解业务逻辑，从业务视角看组织；

2.促人才，促进人才结构的升级和增值；

3.推文化，做好公司文化和价值观的传递和守护；

4.提效能，提高团队人效产出。

当团队迅速扩大，组织能力的成长跟不上业务发展时，如何做管理？团队成员变为管理者，岗位中最核心的事情是什么，如何快速上手？在个这过程中，阿里政委沉淀出“三板斧”的管理方法。

“三板斧”典故，相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到了三招，三招说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单而实用，威力无比。

如今，三板斧的延伸含义是：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都是绝招。

阿里三板斧背后的逻辑是：

1.聚焦，在管理中找到最核心、最重要的事，并能够达成结果；

2.落地，把事情落到可执行、可操作、可监控的层面。

2组织的商业结构

组织的商业结构原点，可以用一个金字塔模型概括，自上而下的分别是：使命、愿景、价值观；战略与商务计划；培训与发展、组织结构、预算检查、绩效评估、奖惩制度等等。

化用孙子兵法中的“道、谋、断、人、阵、法”来解释。最上面是“道”，包括使命、愿景、价值观；下面是“谋”和“断”，包括战略、战术；最后是“人”、“阵”、“法”，也就是就是组织能力。

员工管理的核心就在于“人性”二字。用分配解决人性的自私，用考核解决人性的懒惰，用晋升解决人性的虚荣，用激励解决人性的恐惧。

不同年龄层的员工所追求的内容是不同的，传统的马斯诺需求层次理论在企业实际运用过程中，是同时存在，并可针对不同的员工需求而被应用的。

3阿里巴巴管理总纲

阿里巴巴管理分为三大模块，分别针对初级管理者、中级管理者、高级管理者。

初级管理者通常只负责某一模块的工作，推动任务的落地执行；中级管理者是资源的整合者，需要考虑多个模块如何组合，负责将公司的战略转化为执行层面；高级管理者需要建立完善的体系，定方向和做决断。

针对三个层级，阿里制定出管理九板斧：

腿部三板斧——招聘和解雇、建团队、拿结果；

腰部三板斧——懂战略、搭班子、做导演；

头部三板斧——定战略、造土壤、断事用人。

1.腿部三板斧

腿好才能站得稳、踢得准、踢得狠。

①Hire & Fire（招聘与解雇）

招聘是管理者的事情

传统招人逻辑是，业务部门提出招聘需求给HR，HR根据需求寻找相应人员。那么，如果一个岗位一年都没招到合适的人，是谁的责任？很可能是业务部门没有确定一个真实的招聘需求，提供了一个根本不存在的画像。而招不到人一定是业务部门最痛苦，那么，谁痛苦谁改变。

因此招聘一定是一线管理者的事情，这背后并不是要让他自己去找简历，而是要反复与HR确定到底需要什么样的人，所描述的人才画像市场上存不存在，并最终为招人这件事负责任。

解雇也是管理者的事情

在阿里巴巴，同样也有严格的绩效考核制度，称之为“271”制度或“361”制度：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。其中，这10%的被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的，而这个决定是管理者必须做出的。

心要仁慈，刀要快

一个公司一般有两条线：业绩线和价值观线。价值观好、业绩不好的人叫小白兔，可以给机会，但是如果给机会还改不了，就要fire。价值观不好，业绩好的叫野狗，野狗也一定是要fire的。

在阿里干了三年管理，如果没有开除过人，这个管理者基本上是不称职的；没有做过“271”考核，则不具备管理能力，但是一定要注意：不教而杀谓之虐。阿里最开始时实行“271”考核制度，现在改成“361”考核制度，其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。

②Team Building（建团队）

工作中经常会遇到：优秀的业务的骨干不一定是优秀的业务管理者。管理是条“不归路”，每上一个台阶，要做的不是原有层级的提升，而是脱胎换骨。因此管理要学会断事用人，荣誉归团队、责任归自己。

在阿里有两套人才发展体系：一套是专家路线，即P序列的技术岗，程序员、工程师等某一个专业领域的人才；另一套是M路线，即管理者路线，从M1到M10。同时对应P级有一套管理层机制，P6=M1为主管、M2=P7为经理、M3=P8为资深经理……

相对应的M、P收入与地位一致。这就使如果一个M2被发现其实他并不适合做管理，被调到P7，没有人会认为他被降级，只会认为他调换了一个工作岗位而已。

另外要在用人的过程中养人，在养人的过程中用人。人才都是在实战中得来的，只有经得起真正的业务、真正的战斗考验的人才，才具有真正的价值。

很多公司认为，今年业绩增长了百分之百，一年下来大家都很累了，明年希望歇一歇，明年增长10%就够了。但越是高速增长后，越要考虑怎样占领下一个制高点，我们称之为业务的推动。

③Get Result（拿结果）

丑话当先，No surprise

第一，当你要去做某些事情时，你要把规则告诉别人，丑话当先；第二，No surprise，即员工拿到自己考核结果，不是惊吓也不是惊喜。这就要求管理者要及时反馈，不能简单告诉他好与不好，更要告诉他，你的期望值是什么、他在团队中的位置、怎样做才能改变现有位置等等。

没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁

为什么要有过程、要有监管，因为只有有好的过程，这样的结果才是可以被复制的。为什么说对于基层管理者来讲，拿结果是很重要的？对于基层管理者来讲，有一个很重要的能力：有可能我还不知道为什么要这么做，但是我能够把这个事儿做好。这是对基层管理者是很重要的一点。如果在这个过程中，你突然能领悟到为什么要这么做了，那就证明你有往前走的能力或潜力了。

2.腰部三板斧

腰好，头脑才能清楚。

①懂战略：先懂Why，再说How

在腰部的时候，从做，到理解为什么要做？做这个对于公司的未来有什么作用？未来的价值是什么？要知其然，知其所以然。

②搭班子：资源的最佳配置者

做到企业中层时，开始接触到不同的部门，会涉及到许多平行部门，在这一过程中需要管理者眼光更加高远。许多企业中层的困惑是觉得自己价值感缺失，一方面要听老板的话，一方面要再传递给一线，开始有隔层汇报。在这个过程中，如果没有自己的转化，就会完全变成一个传声筒的角色，失去自我的价值。

沟通是一个人的事情。作为中层管理者，对于上下级的要求与诉求，需要有你自己的消化和理解，用对方能够听得明白的话去告诉给对方。每一个层级都有他自己的理解能力，所以要学会用能让对方理解的方式来传递。

③做导演：产品和服务的拥有者

从中层开始最容易犯的错误是离客户越来越远。在阿里，只有副总裁级别的人才有办公室，其他管理者都是和员工一起办公。这背后，一方面传递的是一种开放的文化，另一方面也是为了更好的接触客户。客户是解决企业很多内部矛盾和问题的终极武器。

每个业务管理者都应该问自己三个问题：客户是谁？客户的价值是什么？这个客户为什么由你来服务？中层管理者要首先关注客户和产品，其次关注人效，即员工能为组织起到什么作用和结果。

3.头部三板斧

做决策要用脑，脑子要冷静。

①定战略

企业的成功=战略*组织能力。一家企业的产品，一般分为三大类：第一个是主营产品，就是能够保证你的企业有营收、能够活下去；第二个是战略业务，就是从未来看现在，看未来3到5年的发展趋势而制定的战略；第三个是种子业务，就是你也不知道未来的发展前景会不会看好，它可能会花掉你一小部分的钱，做一个种子。

好的战略一定是熬出来的，所以阿里有一句话：选择错误比不选择要来得更好。如果你做出了选择，跑一段时间后发现错误了，就及时停下来，有可以改正的空间，但如果犹豫不决，往往就会失去了先机。

②造土壤

透明的天，安全感的地，流动的海，氧气充足的森林，融洽有归属感的工作社区，是高级管理人员需要给到员工的。这背后包括：公开透明的制度、稳步的增长空间、人才的流动、良好的团队氛围和人与人之间的链接。

③断事用人

做正确的事，而不只是正确地做事。找对人：知人善用，用人所长，用人要疑，疑人要用。在你用人的过程中，不能完全放手，需要进行一些监管或辅导。

在整个创业过程中，很多时候一块业务成功就是因为你用对了一个人。这也说明了管理者平时做好蓄水养鱼工作的重要性。当你的组织，你的团队，你的公司有了一些好成绩之后，放一些好的信息出去，为未来的人才做一些储备。 

4中层能力三板斧

对于企业，最核心的驱动力往往是中层。管理者的三板斧力旨在塑造一个内心强大的、视人为人的、使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展基础，并在管理者的成长中，真正促进整个组织的成长。

主要的方法是揪头发、照镜子、闻味道。揪头发锻炼一个管理者的眼界，照镜子修炼一个管理者的胸怀，闻味道修行一个管理者的心力。这些方法的核心是让企业管理者具备管理力。

1.揪头发

揪头发是一种向上思考的思维模式，上一个台阶看问题。当两个部门间发生问题时，需要从上级的角度看问题，如果这个问题是由你的上级来处理，他会怎么做？与之对应的是下一个台阶看问题，当你出现了隔层管理时，你通过怎样的方式来了解下一级员工的工作？

在中层管理里面，我们采用一个标准：逐级分配任务，跨级了解情况。你要去了解你下属的工作情况，除了听他汇报以外，还要去听听他的下属是怎么来聊这个事的。同时对于下属的下属，应该腾出空间，去感知和观察他的状况而不是直接询问。这叫做：和你的下属谈谈工作，和你下属的下属谈谈生活。

①为什么要揪头发?

这是一种行为：像客户一样想问题、像老板一样想问题；给下属腾出空间；放弃小我。这是一种态度：不是尽力而为，而是全力以赴。这更是一种状态：不断超越自我，寻求突破。

许多员工工作时间长了以后，会进入到舒适圈，舒适圈外面是挑战圈，挑战圈外面是惶恐圈。一只脚在惶恐圈，大部分在挑战圈里的人，成长得更快。揪头发就是让你跳出舒适圈，跳到挑战圈里面去看事情。

②怎么揪头发？

自省：当我们走出舒适圈的时候，就要唤醒内心的危机感，痛苦时先想我哪里出问题了。当公司业务出现问题时，需要从三个视角去思考：第一个是老板视角，也就是你上级主管的视角；第二个是行业视角或者叫跨部门的视角；第三个是客户视角或者叫公司的视角；还有一个很重要的地方，是让中层管理者不断地去接触客户。

自揪：要像客户一样看，像老板一样思考。在见客户时，不仅是要见到，更重要的是要有场景地去见客户。

下属揪：留出舞台给你的下属、相信下属、有部分事情让下属共同参与决策。在管理上有一句话：管理不是你重视什么，员工就会去做什么；而是你检查什么，员工才会做什么。

2.照镜子

管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大；管理者需要是融入的，因为需要通过“上通下达”来推进企业与组织的发展。以自己为镜，做别人的镜子；以别人为镜，将自我完善。团队所有的状态就是你的镜子，你一定和你的团队是一模一样的。请不要逃避，你看到的问题其实就是你的问题，当你发现你对团队各种不满意时，你一定是这样子的。

①照自己

在业务很顺的时候，会容易掉以轻心。这时候，你应该回去听一听你下属对你的意见。无论团队说到你任何问题的时候，哪怕是团队对你的误解，你不能够解释，你只能够说收到，谢谢。这个时候，你才能获得真实的反应，而不是你想象中的完美形象。

②照下属

当你作为镜子的时候，你敢不敢给对方一个正面积极的反馈。你能不能做一名好的镜子，去塑造好这个团队？

比如说可以去让下属回答：你是怎样的上级？你和下属之间的关系是什么？你和下属之间处于什么样的状态？当给下属照镜子的时候，什么力量让他们认同你？什么力量会让他们反感你？很多员工进入公司，不是因为管理者的缘故，而是因为公司的平台，所以中层管理者需要主动让下属得到成长的机会。

③照上级

照上级，更多是基于信任，意愿，上级起到更主导的作用，建立一个氛围和基础。下属会更主动，准确表达自己对上级的感受，期待上级发生的一些转变，从而更能理解上级的思想、达成共识，上下之间形成一个更有效的团队。它的核心在于勇气，担当和坦荡。

3.闻味道

①为什么要闻味道？

第一找到志同道合的人，成就百年企业；第二构建健康、简明的组织氛围。

我们看到，组织越来越大了，伙伴之间不像以前那么信任了；我们不敢讲真话了；业绩的压力让很多人埋头在事情上面，认为文化建设是HR的事情；从第三方看，业绩好的团队，员工满意度并不高。这些都是企业很容易遇到的问题。

②什么是我们需要的味道？

纯正的梦想团队应该是以价值观为基础的，是乐观豁达，不计较得失，经得起历练，苦中又甜，简单、开放、快乐。

其中的本质在于：管理者以身作则。因为你在闻味道，团队也在闻你的味道。你检查什么味道，团队就会给你什么味道，这个味道就是你内心遵守的那份原则。大家一定要按照原则做，并且这些原则一定要讲100遍，做100遍。

③如何闻而知味？

关键在于四个字：望闻问切。望：看透表面见本质，眼神的交互；闻：感受，气场对不对；问：沟通，了解情况；切：以小见大，切中要害，追根究底。

不好的团队：气氛压抑、互相不说话，说话很轻，斤斤计较，老觉得自己吃亏，很多虚话、套话，拼命隐藏。好的团队：因为自信，所以开放。除了公司的一些战略机密外，任何事情都可以公开，只要敢于公开，就一定会公平、公正。

管理者要逐级分配任务，跨级了解情况。当自己已经闻不到味道时，就要去照镜子，让员工给自己照镜子。当员工都不愿意去反馈问题的时候，证明这个团队的问题已经比较严重了。

④如何闻而调味？

团队的味道是慢慢炖出来的，打造敢讲真话、敢犯错误的氛围。管理者要以身作则，你要什么味道，团队就给你什么味道。同时要走出去，闻别的团队的味道。你自己“闻”的好的东西，以10倍放大出去，会让团队受益很多。