经过近 30 年的艰苦创业，到 2017 年，金蝶已经连续十三年蝉联中国成长型企业市场占有率第一，中国企业 SaaS 市场占有率第一，成为软件行业的知名企业。 

        在谈到金蝶近 30 年的转型历程时，徐少春指出：

      “金蝶的转型首先是商业模式的转型，也许未来需要部分产品免费，发展增值业务；其次是管理的转型，所有个人电脑的应用都要转向手机，要建立基于手机的移动工作平台；再次是文化的转型，要鼓励员工在思想上进行改变，从‘以流程为中心’向‘以人为中心’转变，从‘以产品为中心’向‘以用户体验为中心’转变，从‘以老板为中心’向‘以员工为中心’转变。”

        利用共演战略的视角，从金蝶的发展历程中，我发现了企业转型的一个基本公式。

        企业转型 = 商业模式 × 管理模式 × 领导力n

        我把它简称为“BML 转型”。金蝶也不例外，从其成立至今，先后经历了多次转型，既包含商业模式和管理模式的转型，也包含领导力的转型。

商业模式转型：

从“价值点”到“价值网”

        关于商业模式的定义，仁者见仁，智者见智，似乎很难找到一个令所有人都满意的答案，但是，管理大师彼得·德鲁克所提出的四个问题切中了商业模式的要害。德鲁克指出，卓越的企业必须思考并能够认真回答四个核心问题：

        谁是企业的顾客？

        什么是顾客认可的价值？

        企业的顾客战略是否与其经营战略相匹配？

        企业能够从顾客那里获得什么成果或价值？

        金蝶创业以来的商业模式转型历程，我把它分为三个阶段。在创业阶段，金蝶的用户主要是中小型企业，产品聚焦于财务管理软件（B1），战略目标是解放财务人员的生产力。金蝶在创业早期有两个著名口号：“账海无边，金蝶是岸”“用金蝶软件，打天下算盘”。这些都切中了当时财务管理的痛点，为财务管理创造价值就是金蝶早期商业模式的驱动力。

       而在求变阶段，金蝶的商业模式转型为企业管理软件服务商（B2），其产业组合变得更加丰富，除了传统的财务管理软件之外，增加了以 ERP 为核心的企业管理软件。而到了蝶变阶段（B3），金蝶的商业模式转型为“云服务”商，致力于打造企业命运共同体。

       万变不离其宗，金蝶商业模式的转型在本质上就是回答“价值创造”的问题。从金蝶转型的实践来看，价值创造有三种形式——价值点、价值链和价值网，这也是价值创造的三个境界。

       价值点（value point）是一种“单点创造价值”的模式，其背后的竞争战略思维是“个体竞争”，企业对竞争力的关注主要集中在内部能力，企业相信只要自己能够开发出具有独特价值的产品，就能够赢得市场和用户。1995—1997 年，金蝶的年均增长率达到300% 以上，依赖的就是金蝶 Windows 财务软件产品。

        价值链（value chain）是“价值点”模式的升级版，其背后的竞争战略思维是“价值链竞争”，企业对竞争力的关注不仅看内部能力，还要看与价值链上下游伙伴共同创造价值的能力。也就是说，在这种模式中，企业不仅需要开发出具有独特价值的产品，还需要整合价值链的上下游资源，共同为用户创造价值。金蝶在 2002—2003 年明确提出了“双伙伴”计划。

           首先，金蝶战略方向调整为“要为客户提供企业信息化整体解决方案和行业解决方案”，成为“企业信息化的战略伙伴”。

           其次，金蝶调整了生态布局，制定了“产品领先，伙伴至上”的发展战略。

      通过集中资源，金蝶以领先的产品占领应用软件市场，和合作伙伴一道来打造管理软件产业的生态链。这次战略调整，意味着金蝶从“价值点”模式升级为“价值链”模式，并且有了生态战略的雏形。

       价值网（value network）是“价值链”模式的升级版，其背后的竞争战略思维是“生态竞争”，企业对竞争力的关注不仅在自身所处的价值链，还在自己所处的生态系统。在“价值网”模式中，最核心的是价值共创，组织打开自己的边界，融入或者构建一个生态系统，与生态系统中的伙伴共创价值，尤其是要将用户的角色从“商品的消费者”变革为“价值共创者”。

       在“价值点”和“价值链”模式中，企业是价值的核心创造者，是卖方；用户是价值的享有者，是买方。企业要做的事情就是不断识别顾客的需求，并为顾客提供真正的价值。而在“价值网”模式中，企业意识到保持竞争力的核心手段是必须与用户一起进行价值创新，并将用户纳入其价值创造体系中来。

管理模式转型：

从“直觉管理”到“自我管理”

      商业模式和管理模式就像是 DNA 中的双螺旋结构，在企业转型过程中，它们相互影响，相互演化，没有管理模式的同步转型，商业模式转型很难成 功。

      金蝶管理模式的转型历程，它也历经了三个阶段：

        从创业阶段的激情管理，

         到求变阶段的国际化管理，

         最终转型为中国式管理。

        很好地契合了金蝶的商业模式转型。

        激情管理是创业企业初期普遍采取的管理模式，这种模式主要是以创始人为核心，创始人的激情和专长是推动创业企业生存和发展的主要动力。在金蝶早期的发展中，徐少春亲自开发软件，金蝶早期的产品主要由他本人来完成。

激情管理模式塑造出来的是“个体能力”，随着组织规模的不断扩大，如何保持组织的整体创业激情成了企业发展的大挑战，单凭创始人个人的激情已经很难点燃所有员工的梦想，所以，企业在度过创业期之后，就需要逐步培养组织能力。

徐少春敏锐地意识到组织能力是影响金蝶发展的最大瓶颈。在金蝶的第二个十年，他重点塑造金蝶的组织能力。在管理模式上，他向西方的跨国公司寻找经验，寻找科学管理，开始推行带有国际化特色的管理模式，不仅从跨国公司引进高管，还进行组织再造、流程优化、文化再造等。

组织能力和个体能力有很大的不同，它是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并把多种技术整合在一起的能力。组织能力是一套通过公司内部的工作流程、组织体制、组织文化和领导能力有机结合形成的综合学习能力，这种能力产生于组织的“集体智慧”，它在应用和共享中不会减损，反而会增强。

        和中国许多企业一样，金蝶也曾经如饥似渴地学习西方的管理模式。但是，徐少春发现中国企业在本土管理方面的确有很多特别的地方，和西方企业不一样，所以他在推动“国际化”模式时产生了很多的管理焦虑。

         在金蝶的第二个十年，由于组织规模快速扩大带来的管理压力，以及在香港上市后带来的扩张冲动，他有些急于求成，过于“盲目崇洋”，甚至认为只有国际的，才是先进的，才是科学的。

        在经过深刻的反思后，徐少春开始重新塑造金蝶的企业个性，培养企业核心竞争能力。这一次，他把管理模式转型锁定在“中国管理模式”上，他要带领金蝶探索出一条具有自己文化特色的管理之路。

从 2008 年到 2018 年，历经十年的探索，徐少春找到了一种独具特色的中国式管理模式，他所提出的“致良知、走正道、行王道”是中国管理模式的核心哲学思想，由此而衍生出的管理模式则把金蝶推向一个“自我管理”的新时代。

        不管是创业早期的激情管理，还是求变时期的国际化管理模式，都是在传统的管理模式中寻求突破，它们本质上是科层制组织管理模式，这是一种官僚化、封闭式的组织模式，个体的意志和创造力被压制。

        而金蝶正在探索的“正道 + 王道”管理模式是一种生态化组织模式，它倡导开放、共创和共赢，通过激活每一个个体的自我管理意识和自我管理能力，提升组织的创造力。谈到心目中的管理模式，徐少春提出了自己的标准：“金蝶所探索的中国管理模式，目的是让‘人人都是 CEO’，旨在激发出 每个人的创造力、责任感和管理能力。我们的管理模式以‘3E’为标准，强调的是生态（Ecosystem）、人人（Everyone）和极致体验（Experience）。”

领导力转型：

从“个体智慧”到“生态智慧”

        任何模式，不管是商业模式，还是管理模式，都是组织领导力的具体呈现，它们都浸透着领导者的智慧。我深刻地体会到，在组织转型中，领导力是“因”，模式是“果”。领导力是组织转型的“支点”，没有这个支点，就很难撬动商业模式和管理模式的转型。

金蝶领导力转型的三个阶段：

个人智慧；

组织智慧；

生态智慧。

        在创业阶段，领导者的个人智慧对组织生存和发展起到至关重要的作用，这一点在金蝶也不例外。金蝶在成立初期，主要依赖徐少春个人的智慧推动发展，不管是他的技术能力，还是他多年建立起来的深厚人脉资源，以及他的激情和领导力，都是金蝶当时最为宝贵的资源，也是金蝶的核心竞争力。

        从“个人智慧”到“组织智慧”，再到“生态智慧”的转型，对领导者是一个很大的挑战，这一挑战的难点在于领导者需要突破自我，需要重新定义组织。大多数创业企业的领导者把企业定义为“个人的组织”，这是一种狭隘的企业观。坚持这种价值观的领导者把自己视为企业的唯一主人，甚至把企业视为自己的私有财产，自己充当企业的家长，这也解释了为什么有些企业会患上“侏儒症”。

        企业的成长不仅仅取决于它是否拥有大量优秀的人才，更取决于它能否把个体的智慧变成组织的智慧。组织智慧的高低决定了企业成长边界的大小。无数个失败企业的故事告诉我们，绝大多数企业没落或失败的原因，要么是穷尽了企业的智慧，要么是没有发挥企业内部成员的集体智慧。

        一旦失去了智慧，企业就失去了活力和创造性；而一旦失去了创造性，企业就会变得僵化，变得墨守成规。僵化的企业无法与外部动态的环境保持一致性变化，无法在竞争中保持灵活的适应性，无法保持竞争优势，自然逃脱不了被淘汰的命运。

        在度过创业阶段之后，徐少春意识到他的核心任务是激发组织的智慧，而要激活组织，他自己则需要退到员工的身后，变成支持者和服务者。自从金蝶 2001 年在香港上市之后，徐少春把主要的精力放在人才引进、组织能力培养和文化建设等方面，他希望建立一支强大的团队，借助“国际化的管理模式”，不断激发出组织的智慧，培养组织的能力，以此来推动企业的成长。

        如果说在金蝶的第二个十年，徐少春是通过刚性的流程、制度和机制来激发组织智慧，那么，在第三个十年，他则是通过文化和思想的力量来激发“生态智慧”。他通过对中国管理模式的探索，找到了人们工作的原动力，就是“致良知”。他深信“致良知”是一种伟大的力量，可以激发出人们的“至善”精神。而在彼得·德鲁克看来，管理的本质就是激发每一个人的善意，包括愿意为他人服务的善意，愿意帮助他人改善生存环境、工作环境的善意。

        从“个人智慧”到“组织智慧”，再到“生态智慧”，我将此视为智慧型组织建设的三个阶段。然而，在现实中，只有不到10% 的创业企业能够走到第二个阶段，90% 的创业企业都倒在了领导者自己的狭隘中。

在企业的成长性研究中，我发现有两类领导者会通过自身的领导风格影响企业未来的成长边界。我把这两种领导者类型称为自我型和平台型。自我型和平台型的领导风格有很大不同。

       企业成长的基本法则告诉我们，任何企业若想不断扩大成长边界，必须不断积累企业智慧，优秀的企业必须能够充分调动员工的聪明才智和工作激情。不言而喻，企业的成长需要平台型的领导者，因为他们能够对员工的成功给予认同和奖励，不仅让员工拥有成就感，还让员工感觉到自己属于一个关心他们的组织。